2015年3月，麦当劳原总裁和首席执行官唐·汤普森正式退休，首席品牌官史蒂夫·伊斯特布鲁克接替汤普森成为麦当劳新任总裁和首席执行官，业界普遍认为汤普森是麦当劳业绩下滑的“替罪羊”。
截止2014年底，麦当劳全球业务已经连续五个季度下滑，各地区的单店可比销售增长率近三年内一直处于下滑态势。
为了振兴麦当劳的全球业务，伊斯特布鲁克上任后选择力推特许经营模式。特许加盟模式曾被视为麦当劳成功的关键，即通过特许模式撇开人员、采购、租赁等各项成本，实现轻资产化，以大幅提高资本收益率。
麦当劳中国首席执行官张家茵曾提到：“面对相差悬殊的特许经营和自营数量，伊斯特布鲁克问了一个问题，既然80%的特许经营是成功经验，那么保留20%的自营餐厅意义何在？”
为此，麦当劳决定大手笔出售直营店，而彼时中国自营餐厅的比例高达70%。2016年，麦当劳公开宣布在中国内地、中国香港和韩国市场引入战略投资者。
重重筛选后，中信股份、中信资本和凯雷集团在2017年1月发布公告，宣布对麦当劳中国进行收购，三方分别持股分别持股52%、28%和20%。自此，中信负责运营和管理中国内地的2500家麦当劳餐厅，以及香港的240家麦当劳餐厅。
按照民间的说法，从此“美国麦当劳”变成了“中国金拱门”。
麦当劳中国首席执行官张家茵
中信入主之初，麦当劳中国就制定了一个五年目标，到2022年实现餐厅数量达到4500家的规模。截止2022年底，麦当劳中国已有4905家门店，超额完成目标。
麦当劳全球首席执行官克里斯·坎普钦斯基对此给出了超高的评价：
我们与中信和凯雷的战略合作非常成功，麦当劳品牌在中国快速发展，中国日益增长的消费需求给我们带来巨大机遇，中国是麦当劳全球增长最快的市场，其长期发展的潜力将让我们不断受益。
但是到了今年11月20日，麦当劳全球宣布收购凯雷在麦当劳中国的少数股权。交易完成后，麦当劳全球对于麦当劳中国的持股比例将由20%增加到48%，而中信将继续以52%的股份保持控股地位。
据Bloomberg报道，凯雷此次交易作价18亿美元，相当于该笔业务估值达64亿美元，加上债务杠杆，凯雷这宗投资的资本回报率据估计高达六倍。
去而复返、低卖高买。这不仅是麦当劳在中国餐饮市场上的纠结，也是经过几年之后，终于站在一个全球化企业的视角，对中国业务——也就是人们口中的“金拱门”，有了更深刻的认识和理解。
01 错失
麦当劳全球范围内开疆拓土的黄金武器“特许加盟”，在中国曾遭遇过严重的水土不服。
1990年10月，中国内地第一家麦当劳餐厅在深圳解放路光华楼开张，第一批员工就招聘了400多人，后来由于顾客太多实在忙不过来，麦当劳又从中国香港临时调来500多名员工帮忙。
中国内地第一家麦当劳餐厅
麦当劳在中国以直营的方式运营了十几年，时任麦当劳中国北方区总经理的赖林胜曾表示，麦当劳的经营成本很高，如果以特许的方式进行扩大，投资者很可能赚不到钱。再者，特许经营的发展还需要法律方面的更多支持。
2003年，麦当劳在天津选定一家餐厅进行了为期一年的特许经营试点，但短暂尝试后便立即终止，原因是2002年麦当劳经历了上市以来的首次季度亏损，在事后的反省中，此次亏损被归因于“过去十多年间毫无节制的快速扩张”。
因此，直至2010年才在中国市场正式启动特许经营，此时肯德基的门店数量（2900家）已遥遥领先麦当劳（1100家）。
麦当劳对加盟商的筛选条件可谓苛刻，除了高达三四百万的整体投入外，加盟者还要花费9～10个月的时间投入完成特许经营前的训练和评估。也就是说，从递交申请到接受培训、评估，直到正式经营一家麦当劳餐厅，加盟者至少需要近1年时间。
这不仅是由于麦当劳谨慎的扩张战略，也是源于全球化管理团队对中国市场机会的误判，毕竟之前麦当劳中国在总营收的占比一直偏小。
与错失机会随之而来的便是风险。
很多人都听过“人人都以为麦当劳是卖汉堡的，其实我们是做房地产的。”麦当劳灵魂人物雷·克洛克的这句话揭示了麦当劳在全球范围内的经营之道，通过长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的租金差额。
麦当劳创始人雷·克洛克
